长达36个月的敏捷转型

2019-02-25 23:31:12 产品中国

敏捷转型涉及到流程建设、人员培训、平台建设、软件架构优化等,一家公司要想成功地完成敏捷转型并非易事。

一件事情,干了36个月,想想还真是蛮长的。作为一家传统公司(消费类电子)在进行智能硬件产品研发时进行敏捷转型,当前的结果还是比较令人满意。

公司没有专门的人做这个事情,都是业务部门的人兼职做,所以不要给自己设定边界,认为是一件对的事情,就持续坚持吧!

一、敏捷转型的目标与关键成果

目标

敏捷开发达到业界优秀水平,更快速的响应市场需求。

关键成果

可以任意指定用户群进行特性发布。

每周都可以对外进行特性发布。

各软件专业发布互不依赖,独立规划、独立发布。

版本规划、需求、资源、阻塞问题可以高度透明,及时同步。

二、敏捷转型的困难

敏捷转型是一项系统性工程,涉及到流程建设、人员培训、平台建设、软件架构优化,所以一家公司要成功的完成敏捷转型,往往比较困难,极其容易在转型初期形成敏捷无法有效提升研发效率的错觉,变得消极,难以突破。而且大家在谈论敏捷时,往往更多的谈及敏捷在流程上的改造,却容易忽略其他方面的重要性。

流程建设

流程建设在初期必然会和已有的流程产生一些冲突,如果一上来就全面替换现有的所有流程,必然引起强烈的不适。

更何况,在敏捷转型初期,我们对敏捷的理解往往还不到位,制定出来的流程往往存在不少缺陷,即使全面替换,也不能保障效率的提升,甚至还会导致效率的下降,打击大家转型的积极性。而且流程制定一定要结合企业的特点,不能完全照搬标准定义,这也考验着我们对敏捷和业务理解的深度。

当我们设定了一个合理的流程后,顺利的落地执行依旧是一项挑战。

忽略人员培训的重要性

由于在公司转型初期本身理解敏捷这套方法论的人就不多,往往缺乏培训人员,或者缺乏明确的培训责任划分,导致难以有效培训。

敏捷里面有一个scrum master的角色,这个角色的工作业绩缺少太难以量化,我想很少有公司会设立专职的scrum master,即使我们在这条路上走了三年,依旧没有这个角色。

另外,要打破我们固有的思维模式和工作习惯是一件比较难和需要持久进行的事情,在转型期如果没有明显的提升,质疑的声音就会迎面扑来,大家会表达出想用以前的工作方法愿望。

忽略平台建设

这个道理很简单,给你一辆拖拉机你永远都开不到法拉利的速度,不管你把其他方面做得多么极致。但是,当我们进行转型时,要顺利的完成相关的平台建设,可不是一件容易的事情。

从我们转型过程来看,我们在第三年才投入相关资源建设相关平台,虽然我们一直在吐槽平台难用,效率低。这里主要涉及到以下几个问题:

业务发展还不够明朗,不舍得投入资源进行平台建设。

业务发展过于迅猛,研发资源都投入到了业务开发上。

公司组织架构问题,多部门目标不一致。

缺乏对这件事情明确负责的人,三不管地带。

所以,如果平台建设不在业务线范围内明确其重要性,这件事情基本无法搞定。

软件架构优化

软件研发本身就是一件系统性工作,如果软件架构不合理,开发周期长、bug多、依赖重,同样很难快起来。

当前的智能硬件产品,往往都涉及非常多的软件专业,包括服务器、H5、Android、iOS等等,如果系统足够复杂,前面的几大专业还会细分出更多的专业。如果每个专业的发布需要依赖其他专业,那么很难快起来。

就像大家都在高速公路上跑,路上出了事故,大家都得慢下来,等出来完事故后,大家又得重新慢慢加速。

在春运期间我们很容易遇到,你发现把堵车的路段开完了也没有看到事故,可以为什么还是堵车呢,事故处处理完后堵车路段为什么不能迅速疏通呢?

另外一方面,你用H5开发一个功能和用原生应用开发一个功能,发布速度肯定有天壤之别。H5一天发几十个版本都有可能做到,你用Android原生开发可能做到吗?

三、流程建设

我们的产品涉及面广,我们针对产品特点,分出来了多个特性小组,每个特性小组由产品经理主导,作为特性交付的第一负责人,目前已成功运行的机制如下:

特性团队

产品提案评审

队列填充会议

晨会机制

交互评审

产品验收

版本火车发布

灰度与全量发布

大数据分析

……

3.1.确保需求有价值

问题越早发现,带来的收益就越高。

使用OKR梳理部门年度目标,基于部门年度目标,各专业梳理出自己的年度目标和季度目标,个人基于专业领域的年度和季度目标,梳理自己的季度目标。通过使用OKR这个工具,大家目标上下左右对齐,识别出正确的事情,避免不必要的资源和时间浪费。

产品团队针对新的特性需求建立提案评审机制,保障新需求的质量,虽然我们无法完成预见需求最终的市场表现,但是至少要做到逻辑上这个需求是靠谱的。特殊情况,一些需求大家很难达成一致,这个时候我们更趋向于允许这个需求进入研发,进行市场验证。

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